Gestão do invisível

Tempos atrás fui convidado para gerenciar um setor que apresentava inúmeros problemas aparentemente de difícil solução. Antes de conversar com os profissionais envolvidos no processo e antes da leitura de qualquer informação pertinente aos serviços executados solicitei à secretária que me trouxesse as folhas de ponto dos últimos meses, para que eu pudesse dar uma olhada na frequência e nas ausências. Isso parecia ser estranho, olhar a folha de ponto antes de qualquer outra ação. O que poderia haver de tão importante sobre as informações de frequência das pessoas que trabalhavam naquele setor que pudesse ser analisada pelo novo gestor? Ainda, poderia haver alguma relação entre problemas gerais, qualidade do serviço e folha de frequência?

Para os colegas de trabalho, isso poderia significar que o novo gestor estaria muito mais inclinado a gerenciar apenas a frequência e as ausências dos servidores do que propriamente as pessoas, os processos, os recursos e a inter-relação entre eles. Porém, antes de tudo, o que eu estava realmente querendo compreender era a qualidade do clima organizacional e o nível motivacional das pessoas que trabalhavam naquele setor e, para tal, nada melhor do que tentar conhecer o que o “livro” de frequência poderia informar.

Como eu já supunha, tanto o clima organizacional quanto o nível motivacional estavam muito comprometidos, algo que poderia ser facilmente verificado pela quantidade elevada de ausências do trabalho, justificadas ou não. Por mais estranho que pareça, pessoas desmotivadas inventam problemas adicionais por não suportarem continuamente ter que conviver e trabalhar em um ambiente doentio, triste, sem muito significado e, principalmente, sem perceber a construção individual do produto de seu próprio trabalho. Qualquer ação que fosse feita sem alterar de forma significativa o clima organizacional e motivacional, seria praticamente desnecessária e ineficaz para se combater os outros problemas mais aparentes, dentre os quais, a perceptível e inaceitável ineficiência do processo de trabalho em sua totalidade.

Quando se pensa em gestão e liderança, inegavelmente, a parte mais importante é tentar compreender as pessoas, suas habilidades, suas necessidades e suas aspirações que, além do saber-fazer e do dever-de-fazer, precisam estar motivadas e se sentirem valorizadas e incluídas em um ambiente saudável, colaborativo, ético e produtivo. Não entender as pessoas, suas necessidade e suas sensações se constitui em um dos maiores erros de qualquer profissional que queira chegar à posição de líder-gestor.

Mesmo diante das gigantescas mudanças, inovações e reestruturações do ambiente e das relações de trabalho e de convívio, as pesquisas continuam indicando que o que mais atrai, motiva, liberta e mantém as pessoas em determinadas empresas é a valorização profissional, o respeito mútuo, o reconhecimento, as perspectivas de crescimento e de desenvolvimento e o retorno econômico comparado. Ou seja, o que motiva as pessoas a trabalharem de forma mais prazerosa é a combinação de um ambiente interno saudável com a perspectiva de crescimento e de desenvolvimento ao longo do tempo. Um se refere ao agora e em como o ambiente interno favorece o desenvolvimento do trabalho individual em equipe. O outro, refere-se ao longo prazo; como esse ambiente interno e a visão de futuro da empresa podem contribuir para o crescimento profissional e pessoal ao longo dos anos que se planeja permanecer na empresa.

Por fim, em um mundo muito mais complexo, dinâmico e volátil, a liderança efetiva só pode ser exercida a partir da percepção de que as pessoas são o objeto principal que fundamenta o seu propósito de existir.

Para liderar é preciso entender os principais motivos que condicionam a frequência e as ausências dos liderados no ambiente de trabalho, muito mais do que processos e propósitos.

*José Walmir Monteiro da Silva é escritor, professor e economista